De lo cotidiano... y lo no tanto #DLC

Re-ordenando la indisciplinada búsqueda de más…

La temible, eterna, terrible e indisciplinada búsqueda de más… más negocio, más clientes, más dinero, más productos, más servicios, más audiencias, más objetivos, más resultados, más premios, más críticos, más tomadores de decisión, más gente a quien dar gusto y más maneras de hacerlo. Más que hacer y más que ser para más… ¿pero para más qué?

Dicen que no está clara la fórmula del el éxito pero la del fracaso es, sin duda, querer ser todo para todos y todo a la vez; abriendo frentes a diestra y siniestra, diluyendo la capacidad de nuestros recursos en tantas áreas como se alcancen a ver, dejándonos frágiles y reducidos a la apariencia de ser lo que no se es.

Con tal de parecer ser los mejores, los más grandes, los más capaces… sin importar lo que implique, buscamos “aprovechar” (sí, así, entre comillas) la primera y cualquier otra “oportunidad” que vemos frente a nosotros; sacrificando el enfoque de hacer aquello que mejor sabemos hacer.

Nos llenamos de tareas y pendientes que nos hacen ver como personas o empresas ocupadas, con mucho que hacer, pero dejándonos poco espacio para avanzar, pues con tantos objetivos hemos saturado el camino, llenándolo de obstáculos producto de nuestra propia y, con frecuencia, trivial y artificial complejidad.

Como si la locura de ocuparnos hasta exhaustarnos, nos otorgara un especial nivel de estatus en la sociedad.

Pero no es así; como dice Brené Brown, lo único que esto hace es adormecernos y darnos una salida para escapar de lo que realmente es importante que hagamos, de lo que nos da tanto miedo hacer, de lo que nos enfrenta a la real vulnerabilidad de crear y avanzar.

Reordenando con enfoque y simplicidad.

Pero sí podemos más, sí podemos ser los mejores en lo que hacemos, sí podemos ser los más capaces también.

Recordando con claridad cuál es nuestra más básica y primera razón de ser.
Ese motivo que despertó en nosotros o nuestra empresa, por primera vez, la intención de hacer lo que hacemos.

“Start with the why”, diría Simon Sinek.
“Put first things first”, decía el Dr. Stephen Covey.
Y “Keep the main thing the main thing”, explica David Cottrell.

Para recordarnos que la clave esté en enfocarnos con simpleza absoluta en esa única y gran cosa que se ha convertido en nuestra misión. Organizando nuestros esfuerzos y ordenando nuestras acciones bajo esa real, inspiradora y crucial razón de ser que nos ayuda a dar prioridad a cada acción.

Preguntándonos, esto que estoy por hacer, este nuevo objetivo que quiero perseguir, esta responsabilidad adicional que quiero asumir ¿Construye hacia mi objetivo principal? ¿Está alineado con los intereses y prioridades de la organización? ¿Responde a la visión estratégica del negocio?

Y trabajando así con enfoque y simplicidad.

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11 señales de que tienes un gran cliente.

Es normal, aunque no siempre correcto, escuchar a decenas de profesionales, de cualquier profesión y oficio, quejarse de sus clientes. Resulta más común oír a gente criticando el trato que reciben de sus clientes que reconociendo el buen trabajo de estos, pero la realidad es que buenos clientes, no importa en qué industria, sí los hay.

Es más, podría apostar a que si ponemos un poco de atención en el trabajo que hacemos todos los días, no para, sino en equipo con nuestros clientes, podríamos encontrar en esa relación, una o varias de 11 señales que nos dejan saber que tenemos grandes clientes:

  1. Involucran a sus proveedores o socios de negocio clave, como consultores, agencias de publicidad y comunicación, asesores financieros , etc. en las decisiones estratégicas que tienen que ver con los objetivos y resultados de su negocio.
  1. Comparten abiertamente con sus partners , información importante sobre el negocio que ayuda a comprender el porqué de las decisiones que se toman.
  1. No piden trabajo sin sentido a sus agencias y proveedores sólo para cumplir el capricho de algún director en la organización. Defienden el valor del trabajo de ellos como lo que es: el suyo.
  1. Se hacen responsables de sus pendientes olvidados y del trabajo que no quieren o sienten que no tienen tiempo de hacer, sin pasarlo irresponsablemente  al ejecutivo de la cuenta que los atiende.
  1. No tratan a sus socios de negocio clave como un proveedor desconocido y desconectado al que le piden trabajo como si se tratase de un kilo de tortillas. Por el contrario, los lideran como lo que son, un integrante importantísimo de su equipo de trabajo.
  1. Evitan el re-trabajo de sus colaboradores proveyendo dirección clara desde el inicio. Son claros en la definición de las expectativas del trabajo requerido y lo son aún más al dar retroalimentación sobre el recibido.
  1. Respetan el tiempo de las personas involucradas en su cuenta. Evitan el “juntismo” y son cuidadosos al convocar sólo las reuniones que son imprescindibles para avanzar en los proyectos en curso y a la vez, sólo invitan a estás a las personas indispensables para conducir la reunión y tomar decisiones que resulten en acciones.
  1. También respetan el tiempo libre de las personas involucradas con su cuenta. Tratan de organizar el trabajo de modo que sean puntuales en sus solicitudes y retroalimentación; y reconocen que la gente en su equipo necesita tiempo de descanso y recreación para ser creativos, innovadores, eficientes y eficaces en su trabajo. Jamás usan frases como “no me importa que no duerman, mañana me lo entregan.”
  1. Reconocen la importancia del trabajo que sus socios de negocio hacen para su organización. Piden las cosas por favor, explicando porqué es importante lo que se está solicitando  y si se equivocan desde adentro, en su trabajo, tienen la confianza para, con transparencia, pedirle a sus socios ayuda para resolver el problema en el que se metieron.
  1. Aprecian el  talento y la experiencia de las personas involucradas en su negocio y escuchan las recomendaciones que estos profesionales les hacen, tanto para lograr los objetivos de negocio, como para mejorar los procesos de trabajo.
  1. Celebran el buen trabajo de sus proveedores, dándoles el crédito de los logros y éxitos obtenidos y aceptando la co-responsabilidad que tienen con ellos cuando las cosas no salen como se planearon.

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El primero en el cambio.

Una de las más frecuentes discusiones que se escuchan en toda organización es la imperante necesidad de cambiar, innovar, adaptarse, evolucionar, adoptar nuevas prácticas o cualquier otra frase pegajosa que seguido escuchamos de casi todas las cabezas de casi todas las empresas, para convencer a sus equipos de trabajo de encontrar nuevas maneras de construir, hacer y mejorar su negocio.

La innovación supone un cambio, el cambio es evolución, la evolución es desarrollo, el desarrollo es crecimiento y crecer es lo que todo negocio quiere lograr.

Pero con todo lo positivo que esto suena en las voces de quienes dirigen estas organizaciones, el problema es que con mayor frecuencia de la que quisiéramos admitir, todas sus palabras se quedan guardadas en el discurso con el que pretendían motivar e incitar a su equipo innovar, a cambiar y a siempre retar al “status quo”; pues acto seguido regresan a sus acostumbradas prácticas, esperando que su retórica sirva para delegar a alguien, quién sabe a quién, a cualquiera que así lo asuma en realidad, la responsabilidad de empujar el cambio que saben se requiere; y quien al presentarlo como opción real, se enfrenta al muro de lo cotidiano, de las viejas prácticas con las que el negocio se ha desarrollado por los últimos 20, 30 o 50 años, de la antigua fórmula que amordaza la voz del cambio a la voz del mismo líder que originalmente “buscaba” este.

La innovación permanente, el cambio y la adopción de nuevas formas de hacer las cosas, es una responsabilidad que todo aquel que encabeza una empresa debe celebrar y compartir con su equipo en todo momento, pero que no debe delegar por completo a otros.

La innovación permanente, el cambio y la adopción de nuevas formas de trabajar y construir un negocio, debe ser una de las principales prioridades de quienes lideran la organización; deben ser ellos y no solo una o dos personas o cuántas sean a quienes se lo deleguen quienes deben de empujar por este trabajo. De otro modo, innovar, cambiar, evolucionar, desarrollarse y crecer nunca será una verdadera prioridad.

Visión y misión

Visión, todos (casi) la tienen. Todos (casi) quieren ser los mejores en lo que hacen: la mejor empresa, la número uno, el líder del mercado, el mejor vendedor, la cabeza de la organización, la compañía más moderna, el mejor lugar para trabajar.

Misión, muy pocos la comprenden. Escasas son las empresas y personas que tienen claramente definida cuál es su misión, su propósito en la vida, el rol que jugarán en su comunidad, más allá de hacer dinero, su razón de ser.

La mayoría entonces, pretende ganar seguidores por lo maravillosa que es su visión del futuro, por lo que aspiran a hacer y a tener, pero ni siquiera saben lo que quieren ser.

Y el punto importante aquí está en que, a pesar de los brillos y luces, las personas nos identificamos con causas y propósitos. La gente, buscamos lazos emocionales y conexiones personales. Porque seguimos a un líder, persona o empresa, no solo por lo que hace, sino por el por qué lo hace, por la causa que persigue y que podemos compartir.

Y cuando un líder, persona o empresa, tiene claramente definido su propósito, es mucho más sencillo encontrar gente que se identifique y comparta esta misión. Creyentes en la misión, quienes se convierten en los seguidores y amplificadores de la misma y que, consigo, traen a más creyentes que, con el tiempo, hacen más grande a ese líder.

Así que la próxima vez que compartas tu visión de lo maravilloso que será tu futuro como el mejor, el más, el líder; respóndete antes exactamente cuál es tu misión.

Liderazgo: razón y emoción.

Liderazgo, palabra de moda y un concepto trillado y desgastado por tantos y tantos discursos que pretenden dictar una pretenciosa lista de pasos que si sigues, te transformarán de ser tan solo un director a un gran líder.

El problema es que no importa cuántas veces estos directores léan o sean capaces de recitar de adelante para atrás y vice versa las mejores prácticas de un lider, después de un tiempo todos se dan cuenta de que siguen teniendo muchos empleados pero ni un seguidor y que a pesar de sus esfuerzos para “dar una puntual retroalimentación”, “comunicar el estatus de la empresa a todos los empleados” y “tener una política de puertas abiertas” no son realidad el lider de la organización.

Y  estudiosos del tema como A.K. Pradeep o Simon Sinek coincidirían en explicar que esto se debe a que dichos directores solo se han dedicado a -Racionalmente- decir lo qué hacen o el cómo lo hacen pero carecen de la explicación más importante: Por qué lo hacen. Es decir, hablarle a la emoción. Y con esto no me refiero a la parte cursi-emotiva que muchos directivos tienden a confundir y descalificar, sino al origen científicamente comprobado que tiene que ver con cómo funciona el cerebro humano.

Verán, prácticamente todas las organizaciones y sus directivos saben explicar con precisión qué es lo que hacen (a qué se dedican, por ejemplo a construir hoteles) y algunos más saben explicar también cómo lo hacen (por ejemplo, construyendo grandes franquicias en distintos destinos). Y cuando somos capaces de con perfecta claridad explicar qué y cómo lo hacemos, estamos hablándole a la parte más moderna del cerebro humano: el Neo-Cortex, el lado racional del cerebro, que tiene la capacidad analítica y manejo de lenguaje que nos hace capaces de entender el qué y el cómo. Pero comprender el qué y el como no es suficiente para generar un acción e inspirar cierto comportamiento.
Y es que la parte de nuestro cerebro responsable de nuestra conducta es el cerebro límbico (o cerebro primitivo o reptílico, como muchos le llaman) que precisamente es el lado emocional del mismo, es decir, el que no maneja la capacidad del lenguaje ni de análisis, pero sí la de generar los sentimientos como el miedo y la lealtad. En otras palabras la parte del cerebro que nos dice y ayuda a entender el por qué hacemos las cosas.

Y es justo el por qué hacen las cosas que, más frecuente que no, estos directores no logran definir y mucho menos comunicar.

Más seguido de lo que quisiéramos admitir, escuchamos o leemos en distintos foros a las cabezas de grandes y no tan grandes empresas, hablar de como su objetivo es triplicar sus ingresos anuales y ser totalmente rentables para sus accionistas. Pero los ingresos y la rentabilidad son solo un resultado del qué y el cómo; y poco tienen que ver con el propósito y la razón de existir de la organización.

Generar cientos de millones de dólares en el año en ingresos es solo el resultado de negocio que una empresa como Google puede querer obtener, pero cambiar la vida de todos organizando la información del mundo y haciéndola accesible y útil para todos nosotros, ese es un propósito que hasta ahora ninguno de sus competidores, ha logrado hacer como lo han hecho ellos.  Y esa es la diferencia que convirtió a esta genial organización en el enorme líder de mercado y cuna de talento que hasta hoy ha sido.

Duplicar o triplicar la cantidad de seguidores de una organización religiosa como Vida Abundante puede ser el resultado que quieran obtener, pero proveer un espacio en el que la gente puede encontrar y desarrollar su espiritualidad y fe, es un propósito que otras organizaciones religiosas no han sabido ejercer.

(NOTA: Sí soy ex-Googler. No soy cristiano y no pertenezco pero respeto mucho a esta organización).

No es lo que haces sino por qué lo haces.

“El neo-cortex, el lado racional del cerebro, entiende lo que haces, pero la gente no compra ni sigue lo que haces. La gente compra y sigue el por qué lo haces, porque el cerebro límbico, responsable del comportamiento que tenemos, es el lado emocional que empuja nuestras acciones. Por lo tanto el objetivo de un líder no debe ser encontrar nuevos seguidores que compren sus ideas, sino personas que compartan sus creencias”, diría Simon Sinek.

Y vaya que hoy, como nunca antes, la tecnología nos permite encontrar gente que, sin importar su geografía e historia, comparte nuestra visión, se identifica con nuestro propósito y está dispuesta a apoyar nuestra misión.

Y sin embargo muchos de los grandes directores continuan haciendo caso omiso de lo que siempre nuestro instinto nos ha dicho, y con un manual que se asemeja más a un menú pre-cocinado de acciones “de liderazgo”, pretenden comportarse como “líderes” con seguidores incondicionales que, más temprano que tarde, dejan de seguirlos o tal vez nunca lo hicieron. Porque las personas no compramos y no seguimos lo que haces sino el por qué lo haces.
Nos identificamos o no con el propósito que has definido para tu organización y para tu equipo. Y cuando encuentras a gente que comparte tu visión y tu propósito y está dispuesta a actuar y caminar en el mismo sentido que tú, no importa si son cientos de miles o solo dos personas quienes, entendiendo tu propósito y han decidido seguirte, entonces sí te has convertido en el lider de esa organización.

La co-responsabilidad: enseñanza-aprendizaje.

Antes de empezar, quiero aclarar que soy Comunicólogo y Publicista de profesión y coach, conferenciante y facilitador por pasión y vocación. De mis 17 años de carrera profesional (14 en Marketing digital) solo los últimos 5 los he dedicado formal y profesionalmente a la labor de entrenamiento y desarrollo de talento, por lo que para nada me considero un experto en el tema.

Por el contrario, a penas estoy aprendiendo las bases y se que me falta muchísimo camino que recorrer.

Sin embargo una cosa que en estos últimos 5 años sí he podido apreciar es que algo que falta con gravedad en el proceso de entrenamiento y desarrollo, es la co-responsabilidad, o mejor dicho la complicidad que el estudiante (o educando como le llaman en el medio) tiene que tener con el facilitador (maestro o instructor o como prefieran llamarle).
Y es que pareciera que todo lo que muchos “estudiantes” quisieran al asistir a un curso, conferencia, taller o cualquier otro formato, es que el conocimiento les fuera transferido como descarga de software tipo The Matrix para que, en automático y al instante se conviertan en expertos en una materia; depositando así toda la responsabilidad por su aprendizaje en la persona que al frente está compartiendo su conocimiento, experiencia y puntos de vista.

Y si bien es muy cierto que quienes nos dedicamos a compartir conocimiento y apoyar el desarrollo de capacidades y habilidades profesionales de distintas personas, tenemos la crucial responsabilidad de mantenernos totalmente actualizados, con un conocimiento no solo teórico sino práctico y de desarrollar lo más que se pueda nuestras competencias y habilidades como comunicadores y docentes para poder hacer un trabajo que en verdad aporte un grano de arena al desarrollo de otros; Lo que también es igual de cierto es que todo esto cuenta tan solo como la mitad del proceso de aprendizaje de los estudiantes, pues existe una inevitable co-dependencia entre ambos procesos: enseñanza con la transmisión del conocimiento y aprendizaje con la apropiación de dicho conocimiento para provocar un cambio en el estudiante.

En otras palabras, si tú como estudiante no estás dispuesto a responsabilizarte totalmente por tú proceso de aprendizaje, no importa que tan bueno y capaz sea tu instructor, muy poco será lo que logres asimilar.

Y aunque hay mucho que comentar sobre lo que cada uno de nosotros podemos hacer para mejorar como facilitadores, como parece que cada vez somos menos quienes queremos compartir y más quienes aparentan exigir aprender, prefiero en este post enfocarme en 4 simples acciones que como estudiante (así es, quienes nos dedicamos a compartir, somos los primeros también en dedicarnos a estudiar) me gusta aplicar para mejorar mi proceso de aprendizaje:

1-    Ser auto-didacta.
Jamás esto había sido tan sencillo. Con el acceso a tanta información que los medios digitales hoy nos dan, es inexcusable no tomarse el tiempo de buscar distintas fuentes de información y compararlas, descargar libros (gratis y comprados), leer blogs, escuchar podcasts, ver tutoriales en video, discutir con expertos en distintos foros y rodéarte de personas que te impulsarán a aprender y a esforzarte más.
Ser autodidacta porque hoy no aprender es una elección.

2-    Definir claramente nuestro nivel real de conocimiento y comprometernos con este para continuar elevándolo.
La semana pasada entré en una acalorada discusión con otro columnista de la revista Vuelo Digital (por cierto, debo acepar que me enganché demás en esta, aunque ya retomamos por mail una plática más amigable. Cuando terminen de leer este post, si tienen tiempo e interés, pueden leer el oso completo en: http://www.vuelodigital.com/2012/03/08/de-conferencias-tacticas-y-estrategias/) , revista para la que también escribo, pues en el artículo que esa semana publicó, sostenía la propuesta de que, por lo menos en lo que se refiere a Marketing Digital, ya no hay más conferencias o seminarios en los que se comparta nueva información, ni facilitadores profesionales capaces de subir el nivel de enseñanza de la industria en nuestro país, cosa con la que estoy en total desacuerdo.
En efecto debo admitir que, tal como menciona Alejandro en su columna, existen ya decenas o cientos de eventos que comparten los mismos mensajes, la misma agenda y los mismos conferenciantes. Pero eso para nada está mal. En un país y una industria donde (de acuerdo a un reporte de MCGraw-Hill) existen más de 193mil estudiantes de mercadotecnia que aún no están involucrados con la industria de medios digitales, no podemos darnos el lujo de no compartir una y otro y otra vez (y cuantas veces sea necesario) las bases de la industria. Por fortuna los espacios existen y hay quienes estamos dispuestos a continuar compartiendo y abriendo puertas para otros. Y por fortuna también existen otros eventos y foros de mayor calibre donde, aunque algunos de los facilitadores seamos los mismos, los temas son sin duda más avanzados y complejos.
Por lo que resulta indispensable tener muy claro cuál es nuestro verdadero nivel de conocimiento y cuáles son los siguientes pasos que tenemos que dar para continuar avanzado. ¿Estás escuchando los mismos temas una y otra vez? Tal vez llego el momento de avanzar.

3-    Proveer retroalimentación puntual, relevante, positiva y frontal.
Ningún facilitador o entrenador es perfecto ni es poseedor de la verdad universal y más frecuente que no, cometemos muchos más errores de los que quisiéramos admitir. Y la retroalimentación que podamos recibir es mucho más bienvenida de lo que creemos.
Al mismo tiempo, todo estudiante tenemos alguna opinión (buena, mala, ligera o dura) sobre nuestro instructor.
Y sin embargo, pocos somos los estudiantes que regalamos una auténtica, oportuna y bien orientada retroalimentación.
Justo en la discusión que mencionaba arriba, un “espontáneo participante” intervino para, de forma anónima, cubierto por el sobre nombre de “Chepo”, despotricar sobre los conferenciantes e instructores, incluso recitando a memoria algunos pasajes de la más básica de las conferencias que imparto. (Cosa que por un lado me da gusto porque me demuestra que compartir anécdotas, sí hace memorable el mensaje que se comparte), sin embargo, a pesar de lo interesante que pudieran haber sido sus comentarios, al hacerlo de manera anónima, burlona y tan a destiempo, su intervención pierde absolutamente toda credibilidad.

La retroalimentación, la de verdad, la positiva, la de una persona verdaderamente comprometida con su propio proceso de aprendizaje, se da de manera puntal, a tiempo y de frente.

4-    Aprender enseñando.
“Todo conocimiento no compartido pierde valor” recitan muchos por ahí. Y aunque suena a cliché es verdad. Pero tal vez algunas personas que predican este dicho, no han entendido que quiere decir en realidad o en su totalidad. Quizás piensan que el dicho se refiere solo a que si no se comparte el conocimiento de generación en generación este se pierde, pero esto es tan solo una cara da la moneda. La otra se refiere a que ninguna persona termina de aprender lo que ha estudiado hasta que no es capaz de compartir con otros ese conocimiento, enseñándolo.
De modo que si sientes que ya has aprendido lo suficiente y en verdad estás comprometido con tu proceso de aprendizaje, entonces atrévete a dar el paso y comienza tú también a enseñar lo que sabes.
Quién sabe, tal vez, como me pasó a mi, descubras tu verdadera pasión.

¿Qué otra práctica les viene a ustedes a la mente?

 

Un elefante y una lagartija – promoviendo el cambio sostenido.

Es un hecho, para realizar un cambio sostenido y profundo en una organización o en una persona, saber que el cambio es necesario y contar con distintos pedazos de información y conocimiento que soporten indiscutiblemente la idea del cambio, no es suficiente y necesitamos también sentir por qué es necesario cambiar.

Por eso es que tanto fumador, a pesar de contar con toda la inequívoca información sobre los fatales e irreversibles daños que les provoca (y a quienes les rodean) el cigarro, simplemente no dejan de fumar.

O porque algunas empresas, que incluso cuentan con reportes financieros, estudios y otras evidencias que demuestran la importancia de ajustar sus acciones, continúan avanzando en una dirección que evidentemente les está llevando a un sendero sin salida.

Y es que esto tiene que ver, de acuerdo a diversos estudios psicológicos y de neurociencia, con nuestro cerebro primitivo o reptílico. Es decir, esa parte emocional de nuestro cerebro que está programada, desde hace cientos de miles de años para asegurar la sobrevivencia de la especie y no exactamente para su evolución ni cambio; y que se enfoca en buscar , primero seguridad y después confort al satisfacer nuestras necesidades básicas. Fuera de esto, para nuestro “cerebro de lagartija” como bien lo llama Seth Godin, todo lo demás es una cereza en el pastel o una amenaza.

 

Y el cambio, es decir,  dejar de hacer lo que es cómodo y familiar para nosotros y comenzar a aventurarnos en lo desconocido, es para nuestra mente primitiva, una amenaza, ante la cual nuestro lado emocional del cerebro, mejor representado por los hermanos Heath en su libro “Switch” como un elefante, corre precisamente hacia el lado contrario de a donde queremos ir.

A menos que… (de acuerdo a esta metodología) le hablemos al elefante… 

Dejándole ver como serían las cosas si lleváramos a cabo ese cambio.
Piensen en Howard Behar cuando promovió el cambio de maquinas de expresso manuales de doble grupo, a las máquinas automáticas que hoy conocemos en todos los Starbucks a los que vamos. El mismo, en su libro “It`s not about the coffee” cuenta sobre la resistencia que enfrentó en un inicio al proponer “industrializar” la preparación, hasta ese momento, tradicional de café y como tuvo que demostrar que no solo la calidad de la preparación sería la misma pero que además lograría tener a muchos más clientes contentos a la vez.

Aprovechando el sentido de orgullo de quienes ya lograron el cambio.
Nada provee mejores muestras de que sí se puede lograr un cambio que aquellos quienes ya pasaron por dicho proceso de cambio.

Y finalmente, reduciendo el reto del cambio en pequeños pasos que podamos dar con cierto nivel de control y certeza para ir logrando pequeñas pero rápidas victorias que ayudarán a generar mayor inercia de dicho proceso de cambio.

El cambio es difícil al inicio y revoltoso en el medio pero  nos deja mucho mejor al final” dice Robin Sharma. Así que permitirnos diluir el proceso en pequeños pero continuos escalones, puede marcar la diferencia, después de todo, como dicen por ahí: “El más grande de los viajes comienza con el primer paso”.